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電液比例控制閥（簡稱比例閥）實質上是一種廉價的、抗污染性能較好的電液控制閥。比例閥的發展經歷兩條途徑，一是用比例電磁鐵取代傳統液壓閥的手動調節輸入機構，在傳統液壓閥的基礎下：發展起來的各種比例方向、壓力和流量閥；二是一些原電液伺服閥生產廠家在電液伺服閥的基礎上，降低設計制造精度后發展起來的。按比例閥控制方式分類是指按照比例閥的先導控制閥中的電氣一機械轉換方式來分類，其電控制部分有比例電磁鐵、力矩馬達、直流伺服電動機等多種形式。

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閥芯的位移量與力矩馬達的輸入電流成正比，作用在閥芯上的液壓力與彈簧力相平衡，因此在平衡狀態下力矩馬達的差動電流與閥芯的位移成正比。如果輸入的電流反向，則流量也反向。表中是伺服閥的分類。伺服閥主要用在電氣液壓伺服系統中作為執行元件（見液壓伺服系統）。在伺服系統中，液壓執行機構同電氣及氣動執行機構相比，具有快速性好、單位重量輸出功率大、傳動平穩、抗*力強等特點。

折疊編輯本段紋具特征

(1)莫爾條紋的變化規律

兩片光柵相對移過一個柵距，莫爾條紋移過一個條紋距離。由于光的衍射與干涉作用，莫爾條紋的變化

規律近似正(余)弦函數，變化周期數與光柵相對位移的柵距數同步。

(2)放大作用

在兩光柵柵線夾角較小的情況下，莫爾條紋寬度ω和光柵柵距W、柵線角θ之間有下列關系。式中，θ的

單位為rad，W的單位為mm。由于傾角很小，sinθ很小，則

W=ω /θ

若ω ＝0．01mm，θ＝0.01rad，則上式可得W＝1，即光柵放大了100倍。

(3)均化誤差作用

莫爾條紋是由若干光柵條紋共用形成，例如每毫米100線的光柵，10mm寬度的莫爾條紋就有1000條線紋，

這樣柵距之間的相鄰誤差就被平均化了，消除了由于柵距不均勻、斷裂等造成的誤差。

液控伺服閥主要是指電液伺服閥,它在接受電氣模擬信號后，相應輸出調制的流量和壓力。它既是電液轉換元件，也是功率放大元件，它能夠將小功率的微弱電氣輸入信號轉換為大功率的液壓能（流量和壓力）輸出。在電液伺服系統中，它將電氣部分與液壓部分連接起來，實現電液信號的轉換與液壓放大。電液伺服閥是電液伺服系統控制的核心。

比例閥與普通液壓元件相比，有如下特點：

（1）電信號便于傳遞，能簡單地實現遠 距離控制。

（2）能連續、按比例地控制液壓系統的 壓力和流量，實現對執行機構的位置、速 度、力量的控制，并能減少壓力變換時的沖 擊。

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大量現貨  力士樂/REXROTH

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雙方不能達成“以大局為重”的共識，不能相互理解，必然使矛盾日益尖銳。再有一點就是作為總經理，德國人畢竟不像中國人那樣了解中國的市場，往往需要半年的學習適應過程，而頻繁的更換總經理，又使得這個學習曲線變得愈加的長。此外，除了公司內中德雙方的合作障礙，公司與德國母公司，以及與在華的其他博世力士樂企業(主要是銷售公司)之間的協調也不夠。種種原因，當內部矛盾上升為信任危機時，合資而不合作，公司上下沒有共同的遠景目標時，公司也就無法發展了。 （二）2001年起公司扭虧為盈原因分析 提到公司的扭虧為盈，不得不提使公司扭虧為盈的那個中國人：德方派來的第八任總經理是鐘默博士。鐘默畢業于上海同濟大學、獲德國科隆大學經濟學博士學位，曾在德國工業界工作了4年，既了解中國的國情，又善于與德國人溝通，并成功地將博世力士樂在常州的廠扭虧為盈，從而在集團內部享有一定的度，贏得中外雙方的*信任和全面支持。2001年，鐘默上任，他借同公司的管理骨干力量，調動和發揚協作與團隊精神，經過深入調查研究，認真分析了公司虧損和管理混亂的原因，找出解決問題的方法，提出并形成了企業的一整套科學的管理模式，上任當年減虧50%，銷售增長57%；第二年全面扭虧為盈，銷售增長65%；第三年實現盈利近2000萬，銷售達到1.5個億。這樣的飛躍主要源于一系列的公司管理體制改革和創新： 1.目標管理具體化 鐘總經理強調：要避免撇開目標談管理。2001年初鐘總提出了公司當年度的總目標：銷售額增加30%，企業虧損額降低50%，費用開支要消減10%。同時，對目標進行細化，量化至各部門及各崗位員工。如生產部門用電用水指標都規定至生產每一臺減速機；行政管理及財務部門對降低10%的費用也提出具體措施。鐘總強調：“企業內部無論技術、銷售、生產人員都要有很強的成本意識。所制定的目標應具備可操作性和可實現性。 2.產品實現標準化 改革初公司的產品結構有三類：一類是合資以前，中方廠帶來的老產品；第二類是合資期間共同開發的產品；第三類是德國母公司提供的產品。

無論對于元件還是系統，創新的解決方案都來源于強大的跨技術領域的專有訣竅。力士樂提供較廣泛的傳動與控制產品和系統，使客戶成功逾越技術的隔閡，獲得1的解決方案。力士樂的技術在工業領域被成功的廣泛應用，并在其中30多個工業領域都擁有豐富的系統應用知識。力士樂作為機械和系統的制造商的合作伙伴，的*服務鞏固了力士樂在范圍的1地位。

公司經營

從虧損到盈利（一）1996-2000公司連年虧損原因分析 博世力士樂（北京）液壓有限公司自1996年成立以來的5年間，年銷售額只維持在3000萬元水平，每年虧損1000多萬，5年累計虧損5000多萬元，超過注冊資本的1/3。公司頻繁更換總經理，仍不見效，員工懶散，士氣低落。究其原因，可從外部和內部兩方面來分析。 1.外部市場環境變化，企業難以應對 博世力士樂(北京)液壓有限公司在1996年成立時的產品主要是為挖掘機、起重機和壓路機等提供配套產品然而上任不到一年，就提出退任

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